Après une crise sanitaire sans précédent, nous voilà à l’heure de la reprise. Les commerces ouvrent les uns après les autres et la vie économique peut commencer à reprendre petit à petit. Entre doutes et incertitudes, les questionnements sont nombreux sur cette vie d’après.

Les produits/services représentent l’offre proposée à vos clients. Les ressources allouées à leur optimisation sont extrêmement élevées et nécessitent donc une réflexion approfondie. Mais comment s’assurer que vos produits/services soient rentables ?

 

1. L’importance d’un portefeuille produits/services équilibré

Plus de 90% des entreprises vaudoises admettent que cette crise a un impact négatif pour leur trésorerie (source: CVCI). Dans ce contexte-là, il ne reste malheureusement peu de place aux produits/services dont le ROI est faible voire nul. On ne parle pas non plus d’avoir uniquement d’avoir des produits ou services qui entrainent des marges énormes mais plutôt d’avoir un portefeuille équilibré afin d’engendrer un revenu confortable. D’ailleurs, il est conseillé (pour ne pas dire indispensable) de proposer des offres différentes pour séduire sa clientèle.

Dans chaque crise réside des opportunités

Les leviers d’appels en sont un bon exemple. Imaginons que vous ayez trois offres distinctes: offre de base avec une marge minime, une seconde offre avec une marge supérieure et une troisième et dernière offre avec une marge élevée. L’objectif est de vendre un maximum cette troisième offre au détriment des autres. Mais, cela ne se fait pas aussi facilement. Le client va d’abord s’intéresser à l’offre de base: votre produit d’appel. S’il est satisfait, il se tournera alors peut-être à nouveau vers vous pour profiter de votre deuxième offre (le deuxième levier d’appel). Et enfin seulement, il souscrira peut-être à votre offre finale permettant de générer de meilleurs revenus.

 

Exemple potentiel de leviers d’appels et % de produits/services vendus

Pour cette raison, il est indispensable de conserver des produits/services à faible ou très faible ROI. Même le contexte actuel ne justifierait pas l’abandon de ces derniers car vos clients n’entreraient pas dans le processus d’achat. Par contre, vous pouvez gérer les ressources allouées pour chacun d’entre eux (temps et argent). Dans les faits, votre troisième offre représente une partie minime des ventes (10% contre 30% pour la seconde et 60% pour la première).

Il est donc nécessaire de bien analyser ses produits/services afin de savoir s’ils sont réellement utiles à son entreprise. Ainsi, vous pouvez conserver ceux qui ont du sens et supprimer ceux qui n’ont plus d’intérêt. Cela vous permet aussi une plus grande flexibilité pour proposer un nouveau produit/service adapté au contexte, si cela n’a pas déjà été expérimenté.

Maintenant que la situation évolue de jour en jour, il est temps de se poser les bonnes questions et de prendre recul. Mon offre a fonctionné pendant le Covid-19 mais aura t-elle toujours du sens dans un futur très proche ?

 

2. Les tests réalisés pendant le Covid-19

Dans chaque crise réside des opportunités : accélération de la numérisation, changements de consommation et de production, développement de la créativité et de l’inventivité, simplification de certaines procédures. Certaines entreprises l’ont bien compris. Très réactives, elles ont mis en place des solutions qui se sont parfois avérées payantes. Peut-être en faites vous partie! Souvent empreintes de digital, ces nouvelles offres ont permis à quelques-unes de limiter la casse. 

 

« Qui a mené la transformation digitale de votre entreprise ? Le Covid-19 »

Nous faisions récemment état de la belle réussite du Garden-Centre Jean Brönnimann. En 5 jours, cette entreprise a réussi à créer un canal de vente en ligne, lui permettant de survivre pendant la crise. Désormais, ce e-commerce représente une opportunité qu’ils souhaitent optimiser au maximum : «Notre e-shop doit bien sûr être optimisé, son confort de navigation amélioré, tout comme sa gamme de produits. Mais je suis persuadé qu’il ne fera que se développer, et qu’il sera une ressource précieuse».

 

 

La digitalisation n’est pas obligatoire mais on observe qu’elle est souvent la clé du succès dans la période que nous venons de traverser. Cela parait cohérent mais celle-ci est souvent accompagnée d’une peur qui freine l’action, souvent liée au manque de compétence dans le domaine ou au manque de ressources financières. Si tel est votre cas, renseignez-vous sur les options possibles qui pourraient enrichir votre offre. Une veille concurrentielle pourrait par exemple vous donner une première idée de la norme digitale de votre industrie. Le digital n’est pas obligatoirement un gouffre financier. Accompagnez-vous des bonnes personnes dont les compétences sont reconnues et définissez un budget avec eux.

Notre e-shop doit bien sûr être optimisé, son confort de navigation amélioré, tout comme sa gamme de produits. Mais je suis persuadé qu’il ne fera que se développer, et qu’il sera une ressource précieuse

 

3. Faut-il conserver ces produits/services tests ?

Maintenant que la situation évolue de jour en jour, il est temps de se poser les bonnes questions et de prendre du recul. Mon offre a fonctionné pendant le Covid-19 mais aura t-elle toujours du sens dans le futur très proche ? Mon offre n’a pas fonctionné mais aurait-elle sa place dans un contexte post-Covid ? Est-ce que j’aurais toujours les ressources (temps + argent) suffisantes à allouer à cette offre une fois que l’ensemble de mes activités auront repris leur « cours normal » ?

Ces décisions difficiles doivent être prises maintenant. En effet, la reprise vous oblige à vous adapter de nouveau. L’état d’esprit général ne correspond plus à celui que l’on a connu avant et pendant le Covid. Cette troisième phase (post-Covid) est déjà en cours et vous ne pouvez pas rater le train en marche. C’est à cette étape précise qu’intervient la matrice BCG.

 

La matrice BCG, comme outil d’analyse de portefeuille

Pour vous faciliter la tâche, la matrice BCG vous permet d’avoir une vue d’ensemble sur votre portefeuille de produits/services. Elle a l’avantage d’être simple à mettre en place et facile à analyser.

4 axes sont à analyser afin de déterminer où se situe vos produits/services.

La rentabilité en fonction des besoins financiers : plus votre activité vous permet de réaliser une marge élevée, plus votre produit se situera sur la gauche entre vedettes et vaches à lait. Les besoins financiers, ce que vous dépensez pour que cette activité fonctionne, font la différence entre la partie inférieure et supérieure du graphe. Si vous êtes très rentable mais que vous dépensez beaucoup d’argent en contrepartie, alors votre activité sera vache à lait. Si au contraire vous dépensez peu et que votre rentabilité est faible, alors elle se situera dans les dilemmes. 

De plus, le taux de croissance du marché en fonction de la part de marché relative permet de se faire une idée plus précise. Plus le marché dans lequel se situe votre activité a un taux de croissance élevé, plus elle aura une chance de se développer et ainsi de se placer au sein des vedettes et dilemmes. La part de marché relative, en revanche, représente la place de votre activité en fonction de la concurrence (part de marché / part de marché du concurrent principal). Ces deux axes permettent d’affiner l’analyse.

Matrice BCG, outil d’analyse stratégique

Chaque domaine d’activité stratégique (DAS) est répertorié comme suit :

  • Vaches à lait (leader sur un marché mature)
    Rentabiliser en limitant les investissements et utiliser les excédents de liquidités pour financer les vedettes et les dilemmes sélectionnés
  • Vedettes (leader sur un marché en croissance)
    Maintenir sa position dominante en réalisant les investissements nécessaires.
  • Dilemmes (challenger sur un marché en croissance)
    Investir massivement en attendant que le marché mûrisse afin de transformer l’activité en vache à lait.
  • Poids morts (challenger sur un marché en déclin)
    Abandonner ou maintenir sans investissement

Comment utiliser concrètement la matrice BCG ?

La première étape comprend quelques calculs:

1. Calculez la part du CA de l’activité au sein du CA total réalisé par l’entreprise.

2. Définissez le taux de croissance du marché de l’activité (normalement situé entre 0% et 20%).

3. Calculez la part de marché relative (part de marché / part de marché du concurrent principal):

> 1 : vous êtes leader.

< 1 : vous n’êtes pas leader. En fonction de votre chiffre, vous êtes x fois inférieure en termes de part de marché à votre concurrent (ex: pour 0,1, votre PDM est 10 fois inférieure).

La deuxième étape consiste donc à réaliser un audit complet de vos produits/services afin de les catégoriser. Ensuite, la matrice BCG vous permettra de les classer de manière objective en plaçant les différentes activités sur le graphique.

Enfin, la troisième et dernière étape nécessite de faire des choix justes afin de parfaire votre offre en fonction des besoins de votre entreprise. Les décisions concernant l’allocation des ressources seront facilitées et justifiées par l’analyse réalisée au préalable.

Logiquement, votre nouvelle offre testée lors de la crise devrait osciller entre vedettes et dilemmes. Soit vous avez créé un produit/service sur un nouveau marché (vedettes), soit vous êtes entrés sur un marché en croissance déjà existant (dilemmes). 

Pour une analyse encore plus complète, vous pouvez ajouter d’autres critères tels que le degré de concurrence sur le produit, son cycle de vie ou encore le volume de CA. Plus vos critères d’analyse seront nombreux, plus vos choix seront faciles à réaliser.

Pour en savoir plus, téléchargez la matrice BCG sur notre toolbox.

Même si ce processus vous semble facile car vous connaissez bien vos produits/services, prenez le temps de les analyser de manière approfondie et de ne pas laisser de place à la subjectivité. Aussi difficile qu’il soit, cet exercice est indispensable pour repartir du bon pied et se délester des poids morts qui plombent l’entreprise au fil du temps. Qui sait ? Vous serez peut-être même surpris des résultats !